境外公建項目管理透析

　　本文結合筆者在歐洲、阿爾及利亞等地參與公用建設項目管理的實踐，對境外公建項目管理所涉及到的幾點問題進行簡要分析。
計劃篇

　　計劃是對項目各方面準備及實施情況予以綜合考慮、分析后，編制的項目施工步驟指導性文件。計劃的主要作用在于疏通經絡，分析并明確關鍵工序，并確定各項關鍵工序的“關門”時間。

　　計劃的編制。通常情況下，項目上僅僅進行施工計劃的編制，其他的計劃編制往往流于形式。以阿爾及利亞的建筑市場為例，該市場資源匱乏，及相對較高的深化設計要求，故編制施工計劃時，必須全面考慮設計、材料因素，并相應進行上述因素的計劃編制，同時還需兼顧人員、資金等因素，這樣方能保證的施工計劃的相對準確。計劃的編制過程，也是對項目各方面因素進行梳理的過程，通過分析各方面因素的情況，項目部須找出制約項目進度的關鍵因素，并集中力量予以解決。

　　在項目進展的不同時期計劃編制的重點有所不同，在項目初期以設計及材料計劃編制為重，當然，設計、材料計劃編制的依據之一為項目工期的整體要求；在項目結構階段后期以施工計劃為重，重點考慮各項工序的合理安排與穿插；在項目末期以驗收、調試計劃為重，保證項目最終順利交付。

　　計劃的追蹤與調整。計劃的編制僅僅是計劃工作的前奏，更為重要的是對計劃的追蹤。計劃的編制需盡可能的詳實與準確，但實際施工過程中，不可能完全依照計劃實施作業(yè)，理論與實際的流水節(jié)拍也不盡相同，為了方便計劃的追蹤，在下達計劃任務時，盡可能采取量化的形象進度指標（關鍵工序），這樣既給予分包一定的空間，亦可基本滿足進度控制要求。計劃追蹤的目的，并非要求每個施工項完全依照計劃時間予以實施，而在于控制各個關鍵工序的完成時間，但必須維護計劃的嚴肅性，采取必要的獎罰手段保證計劃中關鍵工作的落實。計劃的追蹤必須依靠責任工程師，在過程中予以監(jiān)督、催促，并以月、旬、周為單位，集中進行項目計劃的檢索。
不存在完美的計劃，也不存在能夠百分百實施完成的計劃，在計劃的實施過程必然進行更新調整。每次的計劃調整，即是對項目各方面因素進行重新梳理的過程，以及時發(fā)現問題，并予以解決。

設計篇

　　設計的管理對應于不同的組織形式（自行組織或切塊分包），其管理重點也不盡相同，但有一點是共同的：必須要求設計人員轉變思想，依照當地的要求實施設計工作。
自行組織。在A項目，由于深化設計人員是從設計院直接借聘過來的，項目與設計人員無直接隸屬關系，多頭管理存在一定難度，項目部在對設計人員的管理模式上進行了反復摸索與嘗試。在項目實施初期，項目部將所有設計人員組成設計組，并從中提拔一名設計組長，進行統(tǒng)一管理。此種模式在各專業(yè)交叉協調量很大的情況下，是很有必要的。但隨之而來的問題是，由于缺乏現場的介入，設計組自成一體，加之來自設計院的設計人員對現場進度沒有太多概念，與現場需求脫節(jié)，至于優(yōu)化設計方案、節(jié)約項目成本更是無從談起。在項目實施的中期，項目對設計管理進行了改良，實行設計組與專業(yè)組共同管理，專業(yè)組長可以直接管理本專業(yè)的設計人員。其優(yōu)點是：通過專業(yè)組長，將現場與設計有機聯系起來，使得設計滿足現場進度要求，同時盡可能從設計角度簡化施工難度。項目實施的后期，鑒于高昂的費用，借聘的設計人員基本撤場，在專業(yè)總工指導下，深化設計工作基本由現場工程師完成。其優(yōu)點顯而易見，但能夠進行設計工作的工程師十分稀缺。

　　切塊分包。在B項目中，由于無法自行組織足夠的設計人員，我方采取了切塊分包的形式，聘請某設計院完整地實施項目深化設計工作。從理論上看，這種模式對于項目內部來說十分完美（將所有的問題都轉移到了外部，如人員的配備及管理等等），但畢竟是施工方對項目全面負責，若項目對設計院控制不力的話，隨著工程的進展，問題也將日益尖銳起來。而在B項目恰恰出現了此種情況：一方面設計院固守國內的設計概念，另一方面歐洲監(jiān)理同樣堅持自己的要求，而項目部對于設計院的控制力又十分有限，最終造成設計再分割，機電材料供應商、設計院、項目部各完成一部分，導致設計成本急劇增加。

　　鑒于設計工作的重要性，及國內外差異鮮明的設計要求，在項目策劃時就必須高度重視設計問題，無論采取何種管理模式，都必須適應當地標準。在國內目前的大環(huán)境下，要求國內設計院的設計師們改變設計習慣，依照國外的思路進行設計十分困難，因此在諸多的管理模式中，筆者傾向于逐步培養(yǎng)自有人才，使自身企業(yè)的工程師們逐步具備歐洲工程師的素質——不僅有豐富的現場經驗與動手能力，同時具備相應的設計能力。深化設計工程師的出現，也將提升自身企業(yè)有別于普通建筑企業(yè)的有效競爭力。