施工企業(yè)如何轉型

　　亞運會工程大部分由北京建工集團建設，任務十分飽滿，1990年亞運之后，北京的建筑任務一下子少了很多，我們集團施工產值十年間一直在六十幾億到八十幾億之間徘徊。2000年之后，我們提出四個調整：調整產業(yè)結構，調整產品結構，調整人員和組織結構，調整產權結構。轉變機制提高競爭力，適應市場。很快情況有了轉機，2001年之后集團綜合經營一直在2%的速度加速前進，到去年達到了260億。

　　那么到奧運結束之后，我們是不是會重蹈“后亞運”的覆轍?我們分析認為，奧運會使北京的城市建設加速推進了七八年，奧運之后北京的基礎建筑設施和基本建筑投資不會一直保持現(xiàn)在兩千多億的規(guī)模，會相對減少，僧多粥少的矛盾將會加劇，我們必須未雨綢繆，早做準備，進行戰(zhàn)略調整。

四個“調整”兩個“走出去”應對“后奧運”

　　針對上述分析，我們主要采取了兩方面的措施，一個是加快四個調整，改革體制、轉變機制、輕裝上陣。二是實施兩個“走出去”的戰(zhàn)略，開辟更廣闊的生存空間。

　　在產業(yè)結構的調整方面，2000年以前我們的主業(yè)是房建，占總產值95%以上，2002年以后，我們加快發(fā)展房地產、市政、地鐵、環(huán)保、物業(yè)，形成五大板塊。到2007年，我們經過產業(yè)結構調整，房地產每年開發(fā)已經達到100萬多平方米，每年為集團提供近3億的純利潤。市政地鐵方面我們開始承建北京、廣州同時四個標段進行地鐵施工。在環(huán)保方面，我們采取BOT、BT方式，承接了北京、江蘇、青海十幾個污水處理廠和幾個項目的土壤修復。物業(yè)方面，集團本部2003年成立物業(yè)部，集中經營，集團的經營型房產，到去年為止每年為集團提供5000萬的純利。施工完成的產值在幾大板塊里由95%以上降到80%以下。

產品結構的調整主要是淘汰不適應市場的產品，生產高端產品。到目前為止，從3年前的年生產銷售十幾臺塔吊，到去年達到180臺，今年將達到250臺。

　　人員調整方面，要從勞動密集型的企業(yè)，轉變?yōu)榧夹g和管理密集型的企業(yè)，從2001年我們從6萬多人減到現(xiàn)在的1.7萬人，除改制企業(yè)外，集團本部和全是國有企業(yè)的職工只有5000多人。在減員的同時，連續(xù)5年每年招聘大學生500多人，優(yōu)化集團結構，實行干部聘任制。用人機制、分配機制有了很大的改變，原來的勞動管理體制和任務的矛盾得到根本解決。

　　產權結構調整上，總的思路是：放小、搏中、強大。在“放小”上，對第三層次366家小法人企業(yè)全部放掉，國有資本全部退出;“搏中”指的是對第二層次各土建公司、專業(yè)廠實行改制，目前90%以上的企業(yè)已經全部完成了改制，國有企業(yè)不再控股;“強大”就是在集團總部成立八大事業(yè)部，加強經營，目前年經營額達到100多億，占集團總產值的40%以上。

　　“四個調整”使企業(yè)增強了活力，提高了競爭力，起到了固本強身的作用。

　　兩個“走出去”，一是京外一是海外。能否走出去，我們分析認為，不但可能，而且是一種必然，理由是，一是北京建筑市場相對減少，但從全國來看，固定資產投資規(guī)模不會大落，這一是中國城市化進程決定，我國城市化還要加速，目前我們城市化只是40%多，而發(fā)達國家是60%到80%。東部雖然發(fā)展較快，但城市改造的任務遠沒完成，而西部的開發(fā)，中部的崛起，以及東北的振興，東部部分產業(yè)的中轉和西移，會使中西東北的建筑量增大，我們利用地標式的技術和管理優(yōu)勢完全可以打入欠發(fā)達地區(qū)，占領一席之地。

　　二從全球上看，中國建筑企業(yè)走向國外，從國內公司走向國際公司是必然，我們經過30年改革開放的鍛煉，在技術上和管理上是有優(yōu)勢的，憑借這些優(yōu)勢我們進入欠發(fā)達國家是可能的，最近英國、波蘭一些國家邀請我們參加他們的場館建設就是明證。另外，國內施工企業(yè)利潤空間越來越少，而非洲、中東利潤要大得多，資本趨利的動機和本能也讓企業(yè)引導向海外，近兩年材料漲價利潤空間越來越小，更堅定了我們走出去的決心。經過幾年努力，兩個“走出去”已經初見成效：從經營額來說，2005年我們在海外是45億人民幣，在京外45億人民幣，2006年50億，2007年60億，2008年65億。從海外來說，2005年我們的承包額是1.17億美元，2006年1.16億美元，2007年是5.52億美元，到2008年8月份已經新承攬合同額24.5億美元。

　　到今年8月我們集團在北京新簽的合同額是65億，在京外26個省市承攬任務65億，在海外168億;我們在海外已經建立了六個區(qū)域公司：東南亞公司、中亞公司、中東公司、東南非公司、西北非公司和美大公司(美國、加拿大)，這是一個很大的轉變。

幾個不適應

　　近兩年，由于京外海外的任務急劇增多，而我們還不太適應：一個是管理力量的不適應，熟悉海外的項目經理、管理人員嚴重缺乏;第二是總包能力的不適應，過去我們說是“總包”，但是實際上不是項目總包，而是施工總包。這樣一來，當我們對海外項目進行項目總包，對分包的監(jiān)控就顯得非常不適應，能力不足。第三是勞務管理的不適應。勞務管理在某種程度上決定了海外項目的成敗，我們目前還處在探索階段。第四是對風險的不適應。我們已經感受到了合同風險、匯率風險等等，但我們的經驗不足，對這些風險的應對準備不足。